La Tecnología de la Información

1.1 Antecedentes.

En los años pasados se ha venido produciendo una confluencia de eventos que han renovado la economía global alrededor del mundo, la libre competencia de los mercados ha producido un nuevo sistema financiero interdependiente reflejando principalmente cambios dramáticos en los modelos y relaciones de negocios. Algunos ejemplos son los siguientes: (ilustración 1)

Adicionalmente a estas tendencias, se agrego una nueva serie de factores de negocios y retos que han emergido para determinar los ganadores y perdedores en los mercados.

• Agilidad en la empresa, frecuentemente soportada con infraestructura tecnológica de sistemas plug and play con una arquitectura aplicativa lo suficientemente flexible y adaptable.
• Focalización en procesos y competencias clave de la organización.
• Redefinición de la cadena de valor.
• Expuesta instantánea y cero latencias en el negocio.
• La habilidad de tener recursos e infraestructura escalables en las diferentes localidades geográficas.

Nunca antes las inversiones en Tecnología para la Información TI «Information Technology» jugaron un rol tan crítico en el éxito de los negocios, como se ha desarrollado en el nuevo milenio y la estrategia de negocios electrónicos «e-business«, continúan incrementando la habilidad de separar el negocio de TI será prácticamente imposible.

Esto ha provocado que las empresas tomen nuevos modelos de negocio como por ejemplo el modelo de empresa virtual, involucra que los socios desarrollen actividades clave de una manera muy sincronizada asumiendo mayor riesgo al traer productos y servicios al mercado, esto implicará que las empresas se vuelvan más focalizadas en los procesos externos de negocio y en arquitecturas de integración. En adición, las empresas se volverán empleadores virtuales en este ecosistema que provocará que sea difícilmente entendidos los roles de los empleados para soportar las metas de la empresas virtuales. (Ilustración 1.2).

Esta necesidad de operar en un modo dinámico de negocios conducirá a la necesidad de tener arquitecturas aplicativas e infraestructuras tecnológicas más flexibles, integradas y fáciles de mantener que sean también funcionales, que su costo sea el correcto y que tengan un ambiente de seguridad y velocidad muy alto.

Desde un punto de vista histórico, existen cuatro grandes bloques que representan eras en la evolución de TI:

ERA I: Automatización, control de costos y eficiencia.

En está fase los computadores eran requeridos para automatizar funciones específicas de negocio o de organización usualmente involucradas en grandes volúmenes de transacciones repetidas, una aplicación típica era la nomina o el manejo de ordenes, básicamente en el manejo de terminales tontas con accesos a computadores centrales.

Los departamentos individuales especificaban sus requerimientos en forma individual para contribuir a cumplir los objetivos de cada uno en el ámbito corporativo.

Los analistas de sistemas diseñaban y los programadores escribían el código, tradicionalmente estos sistemas se dirigían a eliminar el papel, el número de plazas así como incrementar la velocidad y exactitud.

Los indicadores utilizados para la justificación están relacionados con:

• Ahorros en el costo de oportunidad.
• Tasa interna de retorno.
• Valor presente neto.

ERA II: Productividad y poder en el usuario final.

Esta era se distingue por el crecimiento explosivo, de computadores personales. Distribuidos con la introducción en 1980 de la PC de IBM, provocando los siguientes resultados:

• Incremento quántico. El poder de procesamiento que permitió desarrollar sistemas que requerían este poder de cómputo entonces factible.
• Paquetes de Software comerciales. Los usuarios podían tener acceso a paquetes con mayor funcionalidad que los desarrollados en casa.
• Software más barato. Produciendo una transformación radical, típicamente en sistemas integrados de contabilidad.
• Sistemas definidos por los usuarios. Información más rápida y más exacta.
• Movilidad de la gente.

El principal cambio de la fase anterior se da al evaluar la factibilidad de los proyectos. Es decir descontar el concepto de valor del tiempo, dinero, o que el dinero tiene un costo, así que el efecto de tener beneficios más temprano hará más bajo el costo total del proyecto, otro factor adicional que se considera es la inflación y otros beneficios intangibles.

ERA III: Nuevo modelo interno de negocio.

En está etapa se da la transición de TI, de ser puramente procesador de transacciones y dotar al usuario final de poder de cómputo, a convertirse en un habilitador de nuevas formas de hacer negocio.

Existe un énfasis en ver al negocio como una serie de procesos que pueden y deben de ser rediseñados y simplificados por el uso creativo de TI. Las implicaciones para TI son enormes, la velocidad y la flexibilidad en el desarrollo de aplicaciones, por lo tanto han requerido herramientas de software para desarrollos rápidos y software de rehúso.

Las aplicaciones de todas formas experimentan ciclos cortos de vida ligados a capitalizar, por ejemplo: Oportunidades de negocio que usualmente requieren una infraestructura que no se tiene. Se distingue también por la integración de aplicaciones y el final de sistemas fragmentados e islas de automatización. El ambiente de negocio se vuelve impredecible y provoca un incrementó de presión por tener integración de aplicaciones, así que la gente que creó éstas barreras técnicas y organizacionales tendrá que superar sus actitudes de resistencia.

Se reemplazaran sistemas «legacy«, el uso de los «workflow» «groupware«, DWH, y sistemas de administración de conocimiento crecerán exponencialmente. Se simplifica la visión del cliente teniendo una sola vista del mismo, TI se convertirá en un administrador de proveedores más que en un proveedor directo.

ERA IV: Nuevo modelo externo de negocio.

Se distingue por la proliferación de varios universos de clientes que tienen que ser satisfechos. Proliferación de canales de entrega y del mercadeo. Incremento del énfasis de competir sobre la base del tiempo, generando procesos de alta velocidad e intercambio de datos, la tecnología en base al tacto sustituirá la labor humana cuando el contacto no sea crítico. La creación de tiendas globales como empresas virtuales. El incrementó de las relaciones de «outsourcing«.

Esto demanda una tremenda inversión en tecnologías para comunicación, coordinación y colaboración. Las empresas se verán forzadas a rehacer su visión y transformar sus estrategias, estructura, y procesos para integrar a sus socios de negocio. Requiere focalizar más en los procesos externos de negocio pero adicionalmente tendrán que mantener también los procesos internos de la era anterior.

Las conclusiones son las siguientes.

Se ha movido de áreas en un tiempo relativamente pequeño, sin embargo, muchas organizaciones mantendrán características de la ERA 1.

: El gasto en TI continuará creciendo dramáticamente.

: La integración de sistemas será indispensable.

: Las soluciones de sistemas serán más grandes y más complejas.

: Los procesos de negocio se verán transformados.

: Las prácticas de «sourcing» cambiarán.

: Se acabarán los proyectos de TI.

Cuantificar los beneficios será cada vez más difícil. TI es ahora un recurso estratégico.

1.1.1 El origen del problema.

El poder y la presencia de TI se ha expandido y se ha convertido en un recurso todavía más crítico para el éxito de las compañías, el gasto en TI en 1965 solo correspondía al 5%, pero después de la introducción de las computadoras personales en 1980, el % se incrementó hasta en un 15% para principios de los 90’s ha alcanzado cerca del 30% y para finales de la década ya llegaba al 50%; aún con los recortes en los presupuestos de informática los negocios en todo el mundo gastan aproximadamente 2 trillones de dólares al año y corresponde al 50% de todo el capital invertido en las organizaciones.

Durante mucho tiempo se opto por tener tecnologías propietarias que fueran únicas y por lo tanto obtener un distingo estratégico para las empresas, ya que al ser actualizadas, y administradas por una sola compañía los competidores no podrán replicarlo, mientras éstas se mantengan protegidas pueden ser los cimientos de las ventajas estratégicas, permitiendo así a las empresas ser más rentables que sus competidores, sin embargo, la trampa está en creer que la ventaja se mantendrá indefinidamente, hoy en día este tiempo es realmente corto.

En los últimos años éstas grandes inversiones de TI han dejado también una serie de problemas en la administración e implantación de tecnología, desde el enfoque de las prioridades de donde invertir y hasta cómo ejecutar, ahora TI se enfrenta a presiones, por un lado la falta de credibilidad, disminución de recursos financieros y humanos, la entrega de servicios con terceros y por otro la urgente necesidad de entregar productos y servicios a los negocios que sean cada vez más ágiles y que generen valor para provocar un crecimiento y permanencia a largo plazo de las empresas.

Se revisará con más detalle algunas ideas y cifras que soportan éstas tendencias:

Un ejemplo que ha sido de gran impacto en el desprestigio de TI y que ha colaborado a generar más presiones es la teoría que se publicara en el año 2003, desde el punto de vista de Nicholas Carr las tecnologías ofrecen en un principio oportunidades para compañías pero al incrementarse su disponibilidad y disminuir el costo se volvieron ubicuas convirtiéndose en un servicio genérico común de entrada, por lo que el valor estratégico se hizo invisible ya que realmente no son importantes. Principalmente en las industrias de transportación, seguros, telecomunicaciones, banca y manufactura como un resultado directo de que TI ha sido operada sin verse involucrados los altos directivos de la empresa, a pesar de las mejores intenciones del CIO, a través de los años los departamentos de TI han atendido entusiastamente los requerimientos de los diferentes usuarios de negocio, han creado y poblado con docenas de sistemas de información «legacys» consistentes, en millones de líneas de código y que no hablan unos con otros, los datos se guardan en bases de datos separadas por lo que más y más recursos son requeridos con el único fin de que los sistemas funcionen correctamente.

Mientras que el año 2000 provocó la necesidad de limpiar y corregir lo peor de los sistemas «legacy» no han hecho una reparación estructural, a pesar de los avances de la tecnología muchas compañías continúan luchando con 35 años de desarrollos con una arquitectura rígida de información que provocan altos costos de mantenimiento y que finalmente repercuten en clientes insatisfechos, adicionalmente se han incrementado la ola de fusiones y adquisiciones de empresas creando alta confusión y una larga trayectoria de implementaciones muy pobres en soluciones de: (ERPS, CRM, Data Warehouse, Portales, Cómputo Móvil, Scorecards, y Outsourcings).

Muchas firmas han implementado sistemas de planeación y gestión del negocio ERP «Enterprise Resource Planning system», que están diseñados para optimizar radicalmente los procesos de negocio, pero la cantidad de fracasos ha sido muy elevada teniendo asociado costos muy altos, algunos conocidos desde el principio del proyecto y la gran mayoría con costos escondidos de implantación.

Según analistas de «Harvard Business» se estima que para 2003 el sector gasto aprox. $10 billones de dólares y se puede duplicar con los costos asociados de consultoría. (ILUSTRACIÓN 1.3)

Detalle de costos de implantación

Otro ejemplo importante de lo que está sucediendo en el mundo de TI es el grado de efectividad para implementar iniciativas de «e-business» o «e-goverment«, la mayoría de las empresas o gobiernos experimentan grandes problemas cuando tratan de implantar grandes proyectos de TI, los presupuestos son excedidos, los planes y fechas de entrega de productos no son alcanzados y la calidad de los nuevos sistemas difieren de lo contratado. (ilustración 3), estudio de investigación «The Standish Group«.

Estos proyectos se clasifican en:

Proyectos exitosos: completados en tiempo y en presupuesto con todas las funcionalidades inicialmente especificadas ni siquiera alcanzan el 30%.

Proyectos retadores: puestos en operación pero fuera de tiempo y presupuesto, ofrecen además menos funcionalidad que la inicialmente establecida y alcanzan el 23% de los proyectos.

Proyectos cancelados: Fueron cancelados en algún punto del ciclo del desarrollo del proyecto dando como resultado del 49 %.

En el sector gobierno estos resultados además de no lograr implementar los servicios correctamente a los ciudadanos generan grandes riesgos políticos para los funcionarios ya que se les puede responsabilizar por el desperdicio de recursos financieros, generalmente provenientes de los impuestos.

Es importante señalar como lo refiere la OCDE en un estudio de «Governance Realities» que los estándares para evaluar los resultados de los funcionarios públicos, además de provocar darle una gran importancia a la implantación correcta de TI, también ha provocado una cultura de culpabilidad en las instituciones generando una actitud de aversión al riesgo.

De una evaluación realizada por «Gartner» Group» se identifica la efectividad en la implantación de los proyectos separándolos por tamaño de inversión, como se puede observar entre más grande es el proyecto hay una disminución en la efectividad que no alcanza el 50%

Según «Gartner Group» es muy común que en los comités de dirección de las companias exista un diferencial de niveles muy fuerte entre el lenguaje técnico y el lenguaje de negocios, muchas veces son indiferentes, no se entiende como poder utilizar el verdadero poder de TI y se encuentran con un desastre en los costos de tecnología, las ordenes de venta se pierden, los centros de atención a los clientes no son de utilidad, los sistemas de información no monitorean, en promedio se desperdicia el 20% de los presupuestos de tecnología en compras que no logran sus objetivos, esto acumula aproximadamente 500 billones de dólares desperdiciados a nivel mundial.

Durante un estudio del año 2001 realizado a través de CFO.com se entrevistaron a más de 500 CFO acerca de sus expectativas del retorno de inversión en las Tecnologías de Información, en el año anterior solo el 49 % piensa que cumplió sus expectativas, el 48 % piensa que no se logro generar el retorno de inversión esperado y solo el 2% superó sus expectativas.

Una de las preguntas frecuentes de la alta administración cuando se ve abrumada por la falta de resultados de su área de TI es ¿Porque no solo contratamos a un tercero para que nos del servicio completo de TI?

Cuando se piensa en toda la problemática para administrar la complejidad de la infraestructura, inmediatamente se piensa en una solución simple para evitar las frustraciones actuales, la alta dirección puede pensar que es cuestión de desarrollar un gran contrato que abarque todos los servicios de TI.

1.2 TI Es un servicio estratégico u operativo.

¿Cómo se puede enfocar correctamente y por consecuencia tener una implantación correcta?

La visión actual de los directores de las empresas incluye generalmente el valor estratégico de TI, del como pueden utilizarlo para ser altamente competitivos a través de la digitalización de sus modelos de negocio, muchos han incluido a directores de sistemas CIO «Chief Information Officers»  en su equipo de trabajo y muchos han contratado firmas de consultoría estratégica para tener ideas de cómo potenciar sus inversiones en tecnología para poder tener una clara ventaja competitiva.

Las tecnologías de información TI son la columna vertebral del comercio, que sostiene las operaciones de las compañías, que integra las cadenas de producción e incrementa la interrelación del negocio con sus clientes.

Sin embargo, son pocos los proveedores de servicio que pueden ofrecer todo el alcance de TI y excepcionales los que pueden reducir los costos actuales.

De hecho al, contratar todos los servicios de TI se vuelve una solución estandarizada poco flexible a los constantes cambios de requerimientos del negocio por lo que no se logran cumplir a tiempo las necesidades del negocio y poco a poco la dependencia del proveedor se incrementa dejando muy vulnerable a la empresa cuando el proveedor no puede cumplir con los requerimientos del negocio, las empresas grandes en general han decidido mantener sus principales capacidades de TI pero muchas se han comprometido con un «outsourcing» selectivo.

Son buenos candidatos las telecomunicaciones y los servicios, los cuales carecen de la experiencia necesaria, todas estas decisiones deben de ser acompañadas por un análisis de costo beneficio donde se debe de incluir un comparativo de costos actuales propiedad de TCO (Total Cost of Ownership) que más adelante se describirán.

El mensaje otra vez es que la administración exitosa de grandes proyectos de TI no es el resultado de un solo factor, la administración adecuada de los proveedores externos, determinar el tamaño correcto del proyecto, seleccionar adecuadamente la tecnología, administrar las capacidades interna correctamente, establecer una serie de objetivos que definan claramente el éxito o fracaso etc. Son muchos y muy diversas las variables que pueden determinar el llegar a los fines previstos.

El cambio de estrategia, de tener una función que controle los costos e incremente la productividad hacia un vehículo para generar utilidades es ya permanente si se quiere sobrevivir en un mundo de «e-business«.

La manera de crear valor de negocio es inicialmente alinear las expectativas crecientes del negocio:

• Ganar agilidad.
• Administrar el conocimiento.
• Crecimiento económico.
• Utilidad.

El valor de negocio en la empresa va cambiando en todos los niveles de la organización así que podemos ligar este valor de negocio con indicadores de TI hasta llevarlos inclusive a nivel de la dirección general.

Así que el rol de la Tecnología será:

• Facilitar el logro de los objetivos de negocio.
• Incrementar el crecimiento de ingresos.
• Mejorar los márgenes de operación. Reducir el capital de trabajo.
• Facilitar las fusiones y adquisiciones.

En términos de organización se deberá tener especial énfasis en:

• Que las competencias estén alineadas a los objetivos de negocio.
• Responsabilidades bien definidas.
• Que los roles estén ligados claramente a sus metas y con las metas de negocio compartidas.

Hacer trabajar a TI tiene poco que ver con la propia tecnología, demanda las mismas cosas que las otras partes de la empresa: Liderazgo, ejecución de excelencia, gente motivada así como el establecimiento de las expectativas más relevantes de la alta dirección.

El éxito de TI requiere de común entendimiento, los altos directivos saben como hablar de finanzas y de sus métricas, rentabilidad, utilidades y pérdidas retornos de inversión, estados financieros, ellos pueden hacer esto con todas las áreas de la compañía, servicio a clientes, mercadotecnia etc.

Según un estudio desarrollado el estado gasta en tecnologías de información y comunicaciones (TIC) aproximadamente 205 millones de dólares anuales, lo cual representa un 2.3% del gasto total del estado y aproximadamente 0.2% del PIB. Lo cual si bien es un buen porcentaje comparado con el gasto promedio en TIC a nivel nacional correspondiente al 1.66% de la facturación, está muy por debajo del gasto en tecnologías de información en otras latitudes como en el caso del Reino Unido donde llega al 1% del PIB. Según el mismo informe se demuestra que el gasto se concentra mayoritariamente en el ítem servicios computacionales.

¿Qué ocurre con los proyectos?

Las cifras respecto del desarrollo y comportamiento de proyectos TIC existentes no son muy alentadoras, según estudios realizados por Standish Group en USA y la Universidad de Oxford en el Reino Unido, sólo el 16% de los proyectos TIC son exitosos (se considera exitoso, proyectos que han terminado utilizando los recursos y tiempos inicialmente planificados). Si el análisis se restringe sólo a proyectos de desarrollo de software esta cifra baja al 1%.

Otro elemento interesante de destacar de dicho estudio es que tanto el sector privado como público mantienen tasas de éxito equivalentes.

Estructura de Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto podemos identificar básicamente tres grandes fases, diseño, ejecución y operación. Los factores de riesgo los podemos visualizar en un espacio tridimensional en el cual los ejes son: tamaño del proyecto, calidad de la definición de los requerimientos y nivel de conocimiento de la tecnología necesaria. En la medida que al momento del diseño del proyecto pueda situar mi proyecto en dicho espacio, esto me va a dar ciertas luces del riesgo asociado.

Características de Proyectos TI en el Estado

Los proyectos TI tienen singularidades propias dentro del sector público, las cuales deben ser atendidas y analizadas al momento del diseño y análisis del mismo. Estas se pueden segmentar en tres áreas:

Gobierno:

• Los gastos en el estado tienen el escrutinio público (accountability)
• Con mucha frecuencia se promocionan proyectos antes de su puesta en marcha, lo que pone una presión excesiva para su término
• El ámbito público tiene un marco jurídico y regulatorio bastante rígido. El derecho público regula lo que se puede hacer (sólo lo que está dicho)
• En muchos proyectos se requiere de coordinaciones interinstituciones lo que los hace más complejos.

Tecnológicos:

• La velocidad del cambio tecnológico es extremadamente acelerada, lo que no está de acuerdo con las velocidades de cambio en el sector público.

• En general las soluciones tecnológicas en el estado están asociadas a grandes volúmenes transaccionales y de procesamiento, lo que plantea un gran desafío al momento de definir las arquitectura tecnológicas necesarias
• El nivel de desarrollo tecnológico dentro del estado es muy heterogeneo, lo que hace muy complejo definir soluciones de carácter global.

Gestión:

• Se requieren habilidades de gestión y administración de proyectos tecnológicos complejos
• Los contratos son de alta complejidad, tanto en su diseño, como en su posterior administración.
• Existe una pobre administración de proveedores, ya sea por desconocimiento y/o por restricciones reglamentarias

Causas de Fracasos de Proyectos TIC

Entre las principales causas de fracasos de los proyectos tecnológicos puedo mencionar:

• Falta de vínculo entre el proyecto y las prioridades estratégicas de la institución
• Falta de habilidades de gestión de proyectos y administración del riesgo
• Falta de liderazgo del proyecto
• Poco conocimiento de la industria TI local y de lo que realmente puede proveer.
• Presupuestos mal definidos
• Evaluación de propuestas con mirada de corto plazo sustentado en oferta económico y no en valor del gasto
• Pocas iniciativas para segmentar los proyectos en tamaños más manejables
• Arquitectura tecnológica mal definida
• Niveles de servicio (SLA’s) mal definidos y/o no administrados

Iniciativas de Mejora

• Creo que el estado debe abordar iniciativas de mejora que apunten a reducir los riesgos asociados a los proyectos TIC, entre ellas puedo mencionar:
• Aumentar el esfuerzo en las etapas tempranas del proyecto (diseño) considerando todas las etapas.
• Conformación de los equipos de trabajo con las competencias y habilidades requeridas.

• Establecer prioridad de los proyectos complejos al más alto nivel de la institución
• Compartir experiencias (éxitos y fracasos) a nivel de ejecutivos TI del estado
• Establecer programas de certificación y competencias en gestión de proyectos tecnológicos
• Establecer centros de competencia que puedan servir de referencia y apoyo
• Establecer relaciones adecuadas con proveedores

En el caso de TI, hoy no hay ninguna razón por la que los ejecutivos no técnicos se permitan entrar así mismos en una discusión de TI y no hay ninguna razón para que los tecnólogos no puedan hablar en términos de negocio y se puedan convertir en líderes excelentes.

1.3. Evolución tecnológica.

Las principales tendencias de negocio y las prioridades de los CIO para 2004 muestran que la economía está en recuperación, el ciclo de negocio según la OCDE «Organizational for Economic Cooperation and Development«, pronostica un crecimiento especialmente para Estados Unidos, Asia, China, Singapur y Taiwán tendrán crecimientos de más del 15%. (ilustración 1.6)

En está reactivación de la economía y en contraste a lo que publicara Nicholas Carr más del 80% de los CIO según «Gartner Group» creen que TI será clave en el crecimiento de la empresa, el énfasis será utilizar TI como soporte a las iniciativas de la empresa, las tendencias de crecimiento en los presupuestos de TI son apenas del 1.4 % en promedio. (Ilustración 1.5)

Muchas empresas tienen un modesto presupuesto que va a ser muy limitado por lo que los proyectos se deben de elegir cuidadosamente priorizando para asegurar que se utilice adecuadamente el presupuesto asignado.

En el año 2005 inicio lentamente el crecimiento de TI a nivel mundial. Las tendencias en prioridades de negocio muestran que las compañías están siendo muy cautelosas y deberán tomar decisiones muy difíciles como: Reestructurar, disminuir el número de empleados, e inclusive eliminar unidades de negocio completas, también las preocupaciones de seguridad han detenido el crecimiento.

Las inversiones de TI están recibiendo un gran escrutinio ya que sé está incrementando como un porcentaje de los ingresos, se espera que suba hasta un 50% para el año 2010 ya que el moverse a Internet requiere inversiones masivas de capital en la infraestructura de TI.

Una de las principales prioridades será crear infraestructuras que sean ágiles y eficientes que permitan tener un costo bajo control y dejarla preparada para poder crecer y habilitar al negocio para reaccionar rápido a los cambios en la demanda con productos y servicios. (Ilustración 7).

 

Reconociendo la conexión existente entre sistemas y los resultados de negocio, se están reajustando las organizaciones de TI siendo tres las principales prioridades de administración.

• Aumentar el liderazgo en el equipo ejecutivo de sistemas.
• Demostrar el valor de negocio de SI e TI.
• Incrementar la calidad de los niveles de servicio de SI.

El gasto de TI se viene incrementando con relación al crecimiento en utilidades, a causa de que el modelo de negocio ha cambiado hacia «e-business» y tiene un impacto sobre el desempeño total de la empresa.

El modelo de negocio de «e-business» demanda una creciente inversión en tecnología, se calcula que para el año 2006 alcanzará un crecimiento del 10% sobre las utilidades en las empresas de Estados Unidos de Norteamérica, este crecimiento ha superado inclusive al gasto en inmuebles, y recursos humanos provocando un cambio en la estructura de costos, lo que ha provocado un nivel de alertamiento en la alta dirección.

Por lo que muchos empezarán a ver a TI como una sobrecarga que provocará lesiones a la empresa llevándola a modelos de transición complejos.

Así pues, los negocios para 2006 no serán los mismos pero tampoco los presupuestos de TI que crecerán, pero la realidad es que será en una forma predecible escalón por escalón si se desarrolla un plan evolutivo, los patrones tradicionales del CEO y del CFO de tener una reducción permanente en los presupuestos son muy peligrosos para la salud de la empresa en el mundo del,”e-business«. (Ilustración 8)

Otro factor que está influyendo negativamente es la confianza en el sector corporativo que contribuyó durante el año 2002 la caída del 36% de los indicadores financieros de los mercados de valores en el «Nasdaq y Standard and Poors» desde los grandes fraudes de (Enron) que ha provocado la intervención del gobierno de Estados Unidos creando nuevas legislaciones para la mayor exactitud, transparencia y agilidad en la información de los estados financieros y contables de las firmas corporativas.

Adicionalmente, las empresas están implantando mecanismos de gobierno corporativo generados por la ley Sarbanes and OxIey que aplican a partir de junio 2004 y aplica para Estados Unidos de Norteamérica y todas las empresas nacionales y/o extranjeras que tengan o coticen en los mercados de Estados Unidos de Norteamérica así como los principios de «Gobierno Corporativo» de la OCDE.

Un estudio de McKinsey refleja que parte de la calificación de las empresas es el grado de gobierno corporativo dentro de las mismas, además de los tradicionales indicadores financieros, sus valuaciones han aumentado en un 13% en Estados Unidos de Norteamérica y Europa, un 20%. a 25 % en Asia y Latino América, en promedio un 10% a 12 % de incrementó en la evaluación de los mercados. (Ilustración 9)

Esto provoca que TI también tenga que estar alineado con el modelo de gobernalidad y se ha generado una serie de iniciativas para cumplir con los requerimientos de la está ley en particular podemos distinguir las siguientes:

• Estableciendo un proyecto formal.
• Evaluando los riesgos de control.
• Probar los controles y documentar los resultados.
• Crear procesos estandarizados de negocio.
• Consolidar aplicaciones.
• Clarificación de los roles y responsabilidades.
• Segregación de las tareas para evitar posible mal uso de la información.
• Certificar sus procesos.

Otra tendencia según «Gartner Group»: El 66% de los CIO no piensan que la estrategia de entregar procesos de negocio a terceros sea algo relevante en los próximos años, y el 80% piensan que realizar los procesos de TI con terceros no es una alta prioridad.

El crecimiento en la demanda de servicios electrónicos continuará siendo cada vez mayor, provocando cada vez un número mayor de usuarios que demandaran servicios muy ágiles, con tiempos de respuesta inmediatos, disponibilidad de sus servicios en 7 x 24 hrs, inclusive repercutirá en la propia generación de empleos y en el crecimiento de las economías como se puede apreciar en las siguientes estadísticas la OCDE.

El acceso a las redes de telecomunicaciones ha aumentado en un -10% anualmente en los últimos años sobre todo en los países que más difícil resulta penetrar como Polonia, México e Hungría, el acceso ha crecido particularmente rápido, Alemania contaba con 84.7 sitios Web por cada 1000 habitantes en el año 2002, seguida de Dinamarca con 71.7 y Noruega de 66.4 mientras que en México, Turquía, Grecia y Japón, contaban con menos de tres sitios por cada 1000 habitantes.

El crecimiento en la conexión de banda ancha se ha difundido muy ampliamente en Corea, Canadá, Suecia, Dinamarca, Bélgica y Estados Unidos de Norteamérica, una de cada cinco empresas accede a Internet a través de una conexión que supera la velocidad de 2 Mbps.

A finales del año 2001 en Estados Unidos de Norteamérica había 77.5 millones de suscriptores de Internet a través de redes fijas, 24 millones en Japón, 23 millones en Corea, más de 15 millones en Alemania.

El sector de TI representa en el año 2000 el 6.6 % del empleo total en los negocios de los países de la OCDE teniendo un crecimiento anual del 4.3%, fueron la principal causa del crecimiento del empleo.

Especialistas «MIT» señalan que la acumulación de inversiones en TI que se ha venido realizando por décadas a través de varios procesos globales de la economía ha producido enormes resultados en la productividad en la economía mundial, los factores que han creado la ecuación de valor de TI son los siguientes:

• La escalabilidad y la ubicuidad de la base instalada de TI. Mas de 40 años de inversión en hardware, software y telecomunicaciones, una iniciativa común por ejemplo, ha sido la integración de múltiples soluciones regionales en una consolidada y con un modelo de empresa global, con niveles de Interacción muy altos en los modelos de punta a punta.
• La evolución funcional de la Tecnología por si misma que ha permitido desarrollar tareas cada vez más complejas y sofisticadas. Pueden ser integradas más rápidos y más eficientes dentro de las plataformas existentes con beneficios inmediatos a la organización.
• La integración de procesos a través de TI. Entendiendo el valor de mejorar significativamente sus resultados a través del rediseño de los procesos y la integración de innovaciones de TI, esto incluye la integración de procesos externos a la organización.

Ninguno de estos factores es significativo, pero al interactuar los tres conceptos anteriores entre si generaran un impacto muy profundo en la productividad y el desempeño de las empresas.

1.3.1. Principales cambios tecnológicos.

Las empresas tenderán a ser empresas en tiempo real, es decir, que el manejo de la información de sus clientes y sus operaciones se actualizarán al momento, no importando el canal de acceso, se actualizará inclusive hasta la contabilidad y los sistemas de gestión tendrán la suficiente información actualizada para que se puedan tomar decisiones en tiempo real, esto diferenciara a las empresas haciéndolas muy ágiles.

Los CRM tendrán por lo tanto información muy valiosa actualizada y en un solo lugar permitiendo también que las herramientas de inteligencia de negocio proporcionen mejores resultados, más consistentes e integrales.

Para poder realizar esto, las empresas tenderán a tener integradas sus aplicaciones preferentemente con paquetes o suites ya desarrolladas por terceros y solo desarrollando lo básico para particularidades propias de la misma.

El desarrollo aplicativo evolucionará conforme al nuevo modelo de arquitectura orientada a servicios y desarrollo de aplicaciones orientada a servicios SOA y SODA (Service Oriented Architecture y Service Oriented Development Application) dos técnicas basadas en generar componentes integrados de servicios que pueden ser reutilizados una y otra vez sin necesidad de volver a programar, esto mejorara el desarrollo así como el funcionamiento de las aplicaciones.

En cuestión del procesamiento central, la tendencia será el tener una empresa virtual que pueda alcanzar de las siguientes maneras; contratando el servicio de procesamiento con un tercero sin importar donde se encuentre ubicado, dejando la administración al mismo y concentrándose en administrar los niveles de servicio, entre ellos los tiempos de respuesta y disponibilidad así como tener claramente especificado los niveles de escalabilidad requeridos prefiriendo las opciones sobre demanda, es decir solicitar poder de cómputo suficiente para poder atender efectivamente los picos del negocio y luego poder regresar a los niveles promedio de operación en segundos, obviamente ligado a formulas de costo sobre demanda.

La otra alternativa es administrar directamente la infraestructura pero bajo los mismos conceptos de escalabilidad sobre demanda. En cuestión de almacenamiento virtual será aplicable sin lugar a duda, apoyado también por la alta disminución de costos.

En materia de telecomunicaciones el crecimiento de la banda ancha y la disminución de los costos de servicio, provocará también que las empresas adquieran mas infraestructura por lo que se necesitará infraestructura virtual que pueda crecer bajo demanda, las redes virtuales VPN (Virtual Private Network), serán la solución preferida conmutación de etiquetas multiprotocolo MPLS (Multiprotocol Label Switching) para el manejo y administración adecuada de transmisión de voz, datos e imágenes de alta calidad, destaca también el auge en el uso de la voz sobre IP que permitirá a los usuarios disminuir drásticamente sus costos de telefonía, el uso de teléfonos IP será la siguiente generación de la telefonía incluso domestica.

El crecimiento de la banda ancha y la conexión sin cables se ofrecerán cada vez más en lugares públicos y privados, también incrementara el aumento en dispositivos PDA (Physical Devices Access) con acceso a Internet con tiempos de respuesta adecuados, provocarán que la oficina virtual sea una tendencia irreversible generando con esto también muchos problemas en la administración de la seguridad.

El uso del papel cada vez será menor ya que a través de la administración de documentos con la digitalización de información se podrán indexar fácilmente y poner a disposición de flujos de sistemas de de procesos de trabajo «Workflows«, así como en herramientas, portales, intranets o externos en Internet.

En cuestión de lenguaje de programación java con el estándar J2EE será el predominante pero el crecimiento de Net de Microsoft tomará una posición muy ventajosa.

El manejo de la video conferencia incluso en los teléfonos de casa o en los dispositivos móviles, la disminución de costos apoyará, significativamente la oficina virtual disminuyendo los costos de viajes y viáticos por ejemplo en las compañías.

1.4 Tecnología de la información

La tecnología de información es una herramienta fundamental que utilizan los administradores para realizar sus tareas con eficiencia y eficacia. Tecnología se define como el conjunto de teorías y técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico, mientras que por información se entiende la forma como se organizan las representaciones de hechos ocurridos, llamados datos, para darles orden, sentido y utilidad.

Un sistema de información es «un conjunto de componentes interrelacionados que reúnen (u obtienen), procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización.» Los sistemas de información son un activo importante de las organizaciones para sobrevivir, progresar y mejorar sus productos y servicios, en virtud de que permiten analizar problemas, visualizar alternativas de solución; establecer estrategias competitivas y/o de colaboración, además de desempeñar su misión de una manera efectiva y alcanzar sus objetivos por las que fueron creadas.

Los sistemas de información pueden ser formales o informales, computarizados o manuales. Este trabajo se ocupará sólo de un sistema formal y computarizado; que tiene definiciones aceptadas y fijas de datos y procedimientos para obtener, almacenar, procesar, diseminar y usar esos datos, cuyo objetivo final es producir información útil, en un proceso tiene cuatro fases: diseño, entrada, procesamiento y salida.

El diseño es la concepción original del sistema y el paso de inicio en el proceso de producción de información, se considera un medio crítico para lograr el objetivo señalado. El diseño debe prever el crecimiento de información nueva y ampliada para que el sistema tenga capacidad de adaptación a un entorno en constante cambio el cual debe ser capaz de establecer los límites.

La entrada es el paso donde se capturan o reúnen los datos en bruto. El procesamiento convierte esas entradas brutas en una forma que tenga sentido y utilidad. La salida es el paso final que permite transferir información procesada a las personas que la utilizarán o a las actividades en las que serán usadas.

Las computadoras son las herramientas, y los programas de cómputo los materiales de los sistemas de información. El hardware es el equipo que sirve para capturar, almacenar y procesar información; está compuesto por la unidad de procesamiento de la computadora, dispositivos de entrada, procesamiento, almacenamiento, salida, y medios físicos que vinculan esos dispositivos.

Los programas de cómputo o software son un conjunto de instrucciones operativas detalladas que dirigen y controlan los componentes del hardware de la computadora. La tecnología de almacenamiento incluye los medios físicos para almacenar los datos, también el software que rige la organización de los datos en esos medios físicos. La tecnología de comunicaciones consiste en dispositivos físicos además del software que enlazan los diversos componentes del hardware, transfiere datos de un lugar físico a otro. Las computadoras y el equipo de comunicaciones se pueden conectar en red para compartir información.

Los problemas de información que deben ser resueltos por los sistemas, surgen de las organizaciones, y el diseño de soluciones a dichos problemas requiere en buena medida del conocimiento del hardware y el software, para adaptar los sistemas a las necesidades de la organización.

Para analizar y comprender la importancia de las TI es necesario entender primero a la organización y los problemas que necesita resolver, sus elementos de diseño y los procesos de la organización que dan lugar a las soluciones, ya que un sistema de información es una solución organizacional y administrativa basada en la tecnología de la información.

1.4.1 Las organizaciones y sus formas de gestión

Una organización es una «asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines». Las organizaciones son formas de interacción humana que buscan alcanzar un determinado objetivo. Las formas de organización social más antiguas han ido cambiando con el tiempo buscando satisfacer sus necesidades básicas y su calidad de vida. Históricamente la tecnología ha sido un factor importante en los procesos variantes de las organizaciones. Con la revolución industrial tomaron cuerpo y fuerza organizaciones de una naturaleza distinta a la social, las cuales pusieron énfasis en objetivos de carácter económico y político. Estas organizaciones se pusieron encima de las organizaciones sociales desempeñando funciones complementarias, en ocasiones estas funciones eran de apoyo y colaboración, y en otras de dominio y de extracción de excedentes económicos.

Las organizaciones o empresas privadas se constituyeron para facilitar la producción y el intercambio de mercancías entre diversos grupos sociales, insertándose en los mercados de bienes y servicios a través de actividades lucrativas, que posteriormente se conocieron como líneas de negocio. Estas organizaciones se convirtieron en los agentes más dinámicos en el desarrollo y transferencia de tecnología.

El Estado es una organización pública que surge, como una fuerza superior, ante la necesidad de resolver una multiplicidad de intereses en pugna de los habitantes de un territorio. El Estado sirve entonces para limitar y encauzar esos intereses particulares hacia un fin común, para lo cual ejerce su autoridad, y poder político sobre los demás grupos sociales.

Con el tiempo estas organizaciones privadas y públicas fueron adquiriendo una dinámica propia, las más desarrolladas se convirtieron en corporaciones de grandes dimensiones, estructuradas sobre la base de áreas funcionales, en forma de una jerarquía piramidal y con muchos niveles de administración. Debido a esto sus funciones se hicieron caóticas, se burocratizaron, se hicieron ineficientes, poco adaptables al cambio; sus sistemas de información sirvieron para centralizar la toma de decisiones con poca confiabilidad, perdiéndose en buena medida, el sentido por las que fueron creadas.

1.4.2 El Estado

El Estado se organiza en torno a la idea de una división de poderes y equilibrio de poderes, sus principales funciones son: i) crear las leyes (poder legislativo) por medio de sus cámaras de diputados y senadores; II) ejecutar la ley (poder ejecutivo) a través de sus órganos administrativos; y III) dirimir conflictos e impartir justicia (poder judicial), mediante sus órganos jurisdiccionales.

La función ejecutiva o administrativa consiste en la realización de actos materiales, bajo un orden jurídico, y se lleva a cabo a través de sus órganos de gobierno, quienes ejecutan políticas públicas para la prestación de servicios. Los actos materiales del Estado se expresan en procesos de política pública que tienen aplicaciones y fines específicos, mientras que el marco jurídico establece las formas de encauzar los procesos de política pública y una división del trabajo, así como la competencia de cada uno de sus órganos, con la que se delimita su área de actuación.

El área de competencia de cada órgano de gobierno se establece: I) por razón del espacio territorial en que puede ejercitar; II) por razón de la materia objeto de las funciones específicas que cada órgano desempeña; y III) por razón de grado, que es la competencia que desempeñan los órganos administrativos según la jerarquía que ocupan.

De acuerdo con su competencia, cada unidad administrativa desempeña sus funciones, y las actividades materiales se organizan en torno a procesos de política pública que reúnen la atención, el interés, la demanda y la participación de la sociedad.

Los procesos constituyen la esencia de la actividad material gubernamental, que se distingue y complementa con la actividad normativa. La norma es una necesidad, el deber ser hacia dónde se pretende encauzar las acciones materiales, 16 mientras que las concretas se llevan a cabo a través de las políticas públicas.

1.4.3 Gestión por funciones

Las organizaciones tienen un fin o una misión, en torno a lo cual realizan un conjunto de actividades encadenadas para producir bienes y/o servicios, y se regulan por un conjunto de normas que organizan formalmente las funciones de cada órgano, en relación con lo cual las organizaciones ordenan y dispone de sus recursos. A la manera de ordenar y disponer de los recursos para conseguir un fin se le llama administración o gestión. La gestión formal por funciones es una necesidad, mientras que la gestión material por procesos abre un abanico de posibilidades, es lo que puede hacer la organización. Ambas formas de gestión son complementarias, pero pueden entrar en contradicción propiciando problemas en la organización.

La actividad administrativa consiste en hacer comprensibles las múltiples situaciones que enfrentan las organizaciones y formular planes de acción para resolver sus problemas, pero no puede darse el lujo de reducir su actividad al manejo de lo existente, sino que debe también tener capacidad de innovación para mejorar la calidad de lo que se produce, teniendo como punto de referencia fundamental la atención de las demandas ciudadanas, todo lo cual implica la invención de nuevas formas de organización y gobierno.

La gestión tradicional que adoptaron las organizaciones para su desarrollo, pusieron su énfasis original en el cumplimiento de las funciones de cada área, y subordinaron a esto los procesos que daban lugar a la razón de ser de las organizaciones; el espacio funcional supeditó al tiempo en que se llevaban a cabo los procesos y eso se tradujo en problemas de coordinación, rigidez operativa, ineficiencias y competencia por el poder de decisión. Bajo este esquema los sistemas de información sirvieron para solucionar algunos problemas parciales, pero también potenciaron buena parte de los problemas de coordinación entre las áreas, convirtiéndose en fuentes de poder autónomo que modificaron el sentido de la misión de las organizaciones.

1.4.4 Gestión por procesos

La gestión por procesos surgió como una manera de resolver buena parte de los problemas que presentaba la administración por funciones. Un proceso es técnicamente, un grupo organizado de actividades relacionadas que van produciendo un resultado e incorporando valor a un producto o a un servicio.

 Bajo este esquema se pone en primer plano el proceso de producción de bienes y servicios, para darle sentido a su misión, y supeditar a dicho proceso, la división del trabajo organizacional y las líneas de mando. Con una administración o gestión por procesos es posible reducir costos, incrementar eficiencia, mejorar la calidad, acortar tiempos de producción y respuesta, además de permitir una clara definición de objetivos y lograr una eficaz delimitación de responsabilidades.

Los procesos de producción de bienes o servicios son un conjunto de actividades eslabonadas en una cadena que produce valor. Podemos entender por valor las características o propiedades que tiene un objeto o situación, por lo cual tienen una preferencia y en algunos casos una actitud favorable. Valor es aquello que atiende una necesidad, llena un vacío o alivia un deseo. De esta forma, los bienes y servicios producidos por el hombre sirven para satisfacer necesidades, tienen una utilidad, y esa utilidad es su valor de uso. Si consideramos la infraestructura hidroagrícola, esta puede servir para almacenar, distribuir, desalojar, manejar y controlar el agua.

Cuando un producto se usa porque es útil, tiene un valor, por el contrario si no es útil, entonces no vale. Ahora bien, cuando un producto se convierte en una mercancía que puede intercambiarse o adquirirse en el mercado, tiene un precio, y a ese precio se le conoce como valor de cambio. De esta manera, el Estado gestiona procesos de política pública a través se los cuales presta servicios que sólo tienen valor de uso de carácter social, mientras que las organizaciones privadas gestionan procesos de negocio que producen mercancías con valor de uso y valor de cambio predominantemente particular, además de una utilidad monetaria o ganancia.

1.4.5 Valores y cultura

Las organizaciones pueden producir valores de uso y valores de cambio, pero ligados a estos están los valores de significación, o de sentido, que son valores eminentemente culturales, dentro de los cuales se encuentran los valore éticos y morales. La cultura cubre el «conjunto de procesos sociales de producción, circulación y consumo de la significación en la vida social.

 De esta manera, para los ciudadanos no es lo mismo acceder a un servicio que fomenta la autonomía de las organizaciones ciudadanas, en comparación con otro que propicia una relación dependiente y clientelar; tampoco es lo mismo un servicio que se lleva a cabo de manera transparente y a la vista de todos los usuarios, con uno que se entrega con vicios ocultos sin una rendición de cuentas; tampoco tiene la misma significación un servicio que beneficia a toda la comunidad y otro que sirve a unos pocos y les transfiere poder de dominio sobre un grupo social amplio; o uno que fomenta la colaboración, o el mismo que promueve la competencia y la exclusión social. Así, el valor de sentido nos lleva de la mano a los valores éticos y morales que propugna cada organización.

1.5 Producción de valor y tipos de procesos

Las actividades aisladas por si mismas no producen valor. Éste último se crea cuando las actividades se encadenan sistemáticamente en procesos que tienen un propósito claro. Este encadenamiento de las actividades se da de forma organizada, conforme a tiempos y formas establecidas previamente, de forma tal que todas las áreas involucradas en el proceso, trabajan conjuntamente en equipo hacia un objetivo común, en lugar de trabajar cada quien por su lado con sus objetivos particulares. Los procesos producen un resultado final cuyo destinatario principal es el usuario del bien o servicio producido. Las organizaciones mercantiles le llaman cliente a este usuario final, mientras que el usuario de las actividades gubernamentales es el ciudadano, quien tiene derechos y obligaciones reconocida por el Estado.

Al ciudadano no debe dársele un trato como clientela política, porque esto conspira con los afanes democráticos del Estado mexicano; en todo caso, es más apropiado tratarlo como un accionista, en virtud de que con los impuestos que paga, el gobierno puede prestar sus servicios públicos y por ello debe rendirle cuentas. Actualmente una gestión eficiente busca eliminar toda actividad que no produzca valor.

Con base en la cadena de valor, los procesos se clasifican en sustantivos o principales y adjetivos o secundarios. Los primeros contienen las actividades primarias que están directamente relacionadas con la producción y distribución de bienes y servicios de la organización, que tienen una utilidad directa para los ciudadanos, y están asociadas fundamentalmente con los recursos de inversión. Las actividades de apoyo están relacionadas al gasto corriente de la organización y se trata del conjunto de actividades o servicios necesarios para que los procesos sustantivos puedan llevarse a cabo.

1.6 Tecnología y formas de organización

 La tecnología de la información es uno de los factores más dinámicos que mayores efectos propicia en las formas de organización. Los principales aspectos en que impacta dicha tecnología son: i) la automatización; ii) la racionalización de procedimientos; iii) la reingeniería de procesos; y iv) el cambio de paradigma.

 En el primer aspecto, la tecnología de la información permite sustituir procedimientos de trabajo manual por procedimientos, flujos y procesos de trabajo automatizados; todo lo cual reducen el costo de las operaciones, elimina papelería, rutinas manuales y permiten mejorar sus servicios; con la tecnología se racionaliza el quehacer de las organizaciones.

El segundo aspecto está asociado de manera estrecha a los conceptos de eficiencia y eficacia. El cambio de una organización tradicional a una racionalizada, implica la combinación de técnicas de gestión para producir bienes y servicios altamente normalizados y en mayores cantidades, empleando menores recursos, mano de obra, y tiempo. Los planeamientos operativos de la gestión racionalizada, con el importante énfasis en los conceptos de procesos, en lugar de estructura y función, prepara las condiciones para obtener ventajas de las nuevas tecnologías de la información basada en la ingeniería de la computación. Las organizaciones pueden lograr grandes eficiencias automatizando estos procesos o ayudando a repensar y agilizar dichos procesos con la ayuda de un software de flujo de trabajo (workflow).

 El tercer aspecto, es decir la reingeniería, reorganiza los procesos de trabajo con base en una nueva visión, dando lugar a una cadena de producción más regular debido a que incorpora la experiencia y capacidad de innovación de los trabajadores que operan directamente en los procesos productivos, quienes están mejor preparados para anticiparse a los problemas y pueden resolverlos de forma más inmediata y eficaz.

Para que todos los trabajadores acepten cooperar plenamente, y tengan el deseo de mejorar, necesitan tener acceso a la información almacenada en los sistemas informáticos de la organización. Ello crea un ambiente más igualitario que reduce las diferencias jerárquicas.

El cuarto aspecto significa una reconceptualización y un cambio radical en las formas de organización. En este aspecto la tecnología es el factor estratégico del cambio de paradigma que significa hacer más con menos; de manera más eficiente, eficaz, de mayor calidad, con mejora regulatoria al reducir o eliminar las actividades que no producen valor, al permitir la participación activa de la sociedad en la vigilancia y el Control de los recursos públicos.

1.6.1 Organizaciones Planas y flexibles

Los flujos de trabajo dan lugar a nuevas formas de gestión, propiciando el aplanamiento de la organización al quitar capas administrativas y forjar equipos de trabajo de distintas disciplinas, pero que comparten ideas y ponen en marcha decisiones conjuntas en espacios cercanos a los ciudadanos y proveedores contratistas. En estos flujos de trabajo se aprovecha la experiencia laboral y la opinión de los destinatarios finales del trabajo.

Esto permite hacer continuas mejoras a los procesos para lograr los efectos deseados; de esta forma el campo o la planta productiva se convierten en laboratorios de investigación y desarrollo cuyos resultados retroalimentan los flujos de trabajo.

Adicionalmente la tecnología de información sirve para que las organizaciones tengan más flexibilidad y puedan responder y adecuarse más rápido a los cambios exigidos por su entorno. En la administración pública, los órganos operativos locales pueden con la información adquirir fuerza, y actuar como una organización grande. Por ejemplo, los servidores públicos que supervisan contratos de obra pública, al ser transparentes los avances tienen mayor fuerza para exigir a las empresas contratistas la corrección de algunos errores detectados, con la transparencia las supervisiones adquieren fuerza de la ciudadanía y de sus mandos superiores.

Por otro lado, los organismos públicos centrales de gran tamaño, pueden adoptar algunas características por parte de organizaciones pequeñas, pudiendo por ejemplo, dar un apoyo más personalizado y puntual al personal de campo desburocratizando sus servicios.